Economia aziendale ai tempi del Coronavirus – Parte 3: gli impatti sul lungo periodo

Che cosa si apprende lavorando in questi giorni così diversi e complicati? Molte cose. Abbiamo iniziato il nostro percorso lunedì parlando di costi che possono però diventare investimenti (leggi qui), ieri abbiamo affrontato il tema della leadership che in queste situazioni doventa ancora più importante (leggi qui). Oggi affrontiamo invece il tema della reputazione, gli impatti di lungo periodo, il ritorno alla normalità.

Dopo gli 8 giorni (e stanno diventando orami il doppio) per me consecutivamente più intensi di 21 anni di carriera, condivido in questa serie di tre articoli ciò che ho appreso nella reazione alla crisi per la conservazione e, ove possibile, la creazione del valore. Lavoro come Direttore Generale della principale rete privata di Poliambulatori della Lombardia, quindi totalmente dentro l’occhio del ciclone, ma non vi parlerò qui né di pratiche sanitarie (messe in atto in modo incredibilmente rapido, attento ai pazienti ed efficace dalle nostre Operations, Direzione Sanitaria e Medici), né della mia visione in merito ai numeri e alla rischiosità effettiva del virus. Questo perché, da un lato non ne avrei titolo (non sono un medico e opero comunque nel settore da soli 4 mesi), dall’altro penso che siano da ridurre i commenti sul tema per dare spazio a istruzioni e azioni.

LA CRISI GESTITA PENSANDO ANCHE ALLA REPUTAZIONE, AGLI IMPATTI DI LUNGO PERIODO E AL RITORNO ALLA NORMALITA’:

Con una crisi in atto si rischia di compiere scelte che, pur con una loro logica razionale nel momento contingente, rischiano di impattare negativamente nel lungo periodo.

Parto da un’affermazione contro-intuitiva: di fronte all’emergenza il focus sul lungo termine delle proprie azioni deve essere mantenuto in modo costante e direi prioritario.

Semplificando vi propongo di definire le nostre azioni durante una crisi in tre categorie che poi successivamente elaborerò:

• azioni immediate che esauriscono le proprie conseguenze poco tempo dopo la loro esecuzione;
• sperimentazioni dall’esito ignoto che vanno misurate per capirne l’efficacia e valutarne la protrazione;
• decisioni e azioni che impatteranno, anche se prese per il periodo di crisi, nel lungo periodo.

Azioni immediate:

Su queste non c’è molto da dire, se hai una paziente che deve effettuare una prestazione medica non differibile, devi settare la sicurezza dello spazio e dei presidi ed erogarla, se hai un collega che presenta sintomi influenzali lo inviti a restare a casa e a curarsi… questa categoria di azioni non è di difficile attuazione ma non è sempre ovvio distinguerla dalle altre: devono essere azioni che nascono e si esauriscono in breve tempo, non hanno rischio nullo (nulla è a rischio zero durante una crisi), ma, ragionevolmente le devi mettere in atto senza fare “overthinking” inutile che si tradurrebbe in spreco di tempo e di risorse mentali (perché sì, sono proprio il tempo e le risorse mentali le risorse più scarse durante una crisi).

Sperimentazioni:

Durante una crisi non hai tutti gli strumenti per reagire a tutto, la maggior parte dei fatti sono nuovi, gli esiti delle tue azioni e il loro impatto largamente ignoti, ma stare fermi ha comunque delle conseguenze e, nella maggior parte dei casi, è una strategia perdente. Che fare dunque? Sperimentare; prendere decisioni e agire in tempi limitati, definendo a priori la misurazione di ciò che accadrà, gli indicatori rilevanti nella valutazione dell’azione, gli strumenti di misurazione qualitativa e quantitativa, pronti a rivedere in corsa le proprie decisioni ri-orientandole a nuove linee. Qui si vede la differenza tra aziende autenticamente datadriven nel mindset, nei processi e negli strumenti informatici rispetto alle altre. La capacità di misurare e sperimentare non la improvvisi durante una crisi.

Decisioni a impatto di lungo periodo:

Dopo una crisi tutti osserveranno e giudicheranno come ci siamo comportati e le scelte che abbiamo fatto. La scelta di tenere aperti responsabilmente i centri per i nostri pazienti, le azioni messe in atto per la salute dei nostri medici e dei nostri team interni, la spinta per migliorarci e digitalizzare alcuni processi spingendone l’utilizzo oltre i normali tassi di adozione. Le scelte che fai durante una crisi sono giuste o meno non solo rispetto alla reattività contingente alle criticità del momento, ma anche e soprattutto per la reputazione di lungo periodo. Pensate, in negativo, a chi, irresponsabilmente, sta vendendo i presidi necessari FFP3 (le famose “mascherine” che proteggono dal virus) a 10, 100 volte il loro normale prezzo… comprereste da loro in futuro? Li vorreste in una vetrina su Amazon?

La scelta delle azioni immediate da fare senza troppo analizzare la questione, le sperimentazioni da mettere in atto, misurando e agendo con flessibilità nei cambiamenti necessari, le decisioni importanti che impatteranno sulla tua reputazione e sul tuo posizionamento verso tutti i portatori d’interesse (pazienti/clienti, team interni, investitori, partner/fornitori etc.), sono tutte scelte con impatto di lungo periodo… per questo una crisi va affrontata con una lucidità strategica superiore a quella dei tempi “normali”.

La lezione che ne ho tratto e che orienterà il nostro comportamento nei prossimi giorni e settimane è che da leader dei nostri team dobbiamo pensare ora più agli impatti sul “dopo crisi” che non a soluzioni efficaci solo durante la crisi stessa.