Datemi una (buona) idea e vi solleverò il mondo dell’innovazione

Che sia il primo libro che hai aperto sulla creatività e l’innovazione o il quindicesimo, significa che stai cercando un modo per colmare il divario tra il potenziale creativo e il suo impatto nel mondo reale. Non importa se tale divario riguarda te, il tuo team o l’intera organizzazione. Il punto è che c’è così tanto di più che puoi realizzare se solo potessi attivare il potenziale crea­ tivo e incrementare la performance innovativa. Non stiamo parlando di una serie di aggiustamenti o di miglioramenti incrementali. Stai cercando di stabilire un flusso di idee concreto e affida­ bile che si traduca in un profluvio di prodotti, servizi o altre soluzioni di successo. Vuoi godere del beneficio tangibile di un pensiero rivoluzionario, liberando il potenziale tuo e delle persone intorno a te. Se intendi raggiungere questi traguardi, prendere in mano questo libro è una delle migliori idee che tu possa aver avuto.

Non importa se ti consideri o meno una persona creativa. Infatti, noi non crediamo che esista veramente una persona che si possa definire così. Si tratta di capire se hai già sviluppato o se non hai ancora sviluppato un ro­ busto bagaglio di capacità creative. La creatività non è un dono riservato a pochi eletti. Viene acquisita. Se non l’hai ancora fatto, è semplicemente una questione di conoscenza, tempo e impegno. Noi ti aiuteremo in questa prima parte. Il resto dipende da te. Analogamente, le organizzazioni creative non nascono per caso. Sono costruite appositamente. Nike e Apple sono state progettate da individui che avevano compreso come funziona la creatività. Phil Knight e Steve Jobs hanno coltivato deliberatamente il contesto necessario per far prosperare la creatività. Questi leader, a latere del profitto e della crescita, hanno privile­giato il requisito della creatività, perché avevano compreso che quest’ultima alimenta gli altri due. Generatori di innovazione come loro sono rari proprio perché le abilità creative sono inusuali tra i leader aziendali. Questo rende la creatività un tratto superlativo della leadership – che ti consente di distin­guerti come null’altro. Steve Jobs attribuisce ai suoi studi di calligrafia al Red College negli anni ’70 il merito di aver affinato la sua sensibilità estetica1. Possiamo dedur­ ne che questa sua iniziale esperienza abbia influenzato il primo sistema ope­ rativo della Macintosh ben più della tipografia web. Esercitarsi con pennino e inchiostro ha insegnato a Jobs come funziona la creatività “nella pratica”. La comprensione del processo “sul campo” lo ha reso un catalizzatore estre­ mamente efficace di creatività e innovazione negli altri. I leader che non comprendono come lavora la creatività, faticano a pro­ muoverla negli altri e tanto meno riescono a sfruttarne il potere a beneficio dell’organizzazione. Vi mostreremo degli esempi di questa visione miope nel corso del libro. Nella maggior parte dei casi, il flusso delle idee viene bloccato non dai componenti del team, ma dai benintenzionati ma malaccorti leader talmente ossessionati dalla fattibilità e dalla pertinenza da reprimere immediatamente ogni divergenza rispetto allo status quo. Immagina Steve Jobs che dice: “Ragazzi, potete smettere di parlare di cellulari per favore? Siamo una società di computer!”. Sapeva con tutto se stesso che devi allarga­ re lo sguardo e soffermarti a lungo prima di prendere la mira. Perfino i CEO che credono nell’importanza della creatività spesso falli­ scono nel tutelarla, supportarla o incentivarla se non operano creativamente essi stessi. Malgrado le loro buone intenzioni, semplicemente non sanno che cosa richiede una solida creatività o quanto siano cruciali i suoi requisiti. Come potrebbero? La formazione tradizionale alla leadership e al manage­ ment privilegia l’efficienza priva di errori e ostacola la creatività, che per sua natura comporta deviazioni e vicoli ciechi. L’approccio che funziona dapper­ tutto fallisce in questa singola area.

È necessaria una chiara comprensione di come la creatività agisce per ritagliarle il suo posto privilegiato sul lavoro. Una volta che hai acquisito l’atteggiamento creativo, la tua prospettiva si amplia. Quando uno studente chiese un feedback su una nuova idea a Bob McKim, leggendario professore a Stanford, lui si rifiutò rispondendo così: “Prima fammene vedere tre”. Da ingegnere, McKim aveva capito profonda­ mente come funziona il processo creativo delle idee. Questo è ciò che lo ha reso così bravo nello stimolare la creatività negli altri. Questa è un’ottima notizia per chi non si considera una persona creativa. La creatività può essere acquisita e, nell’apprenderla, si impara a supportare correttamente gli sforzi creativi degli altri. Questo significa che anche tu puoi costruire o gestire un’organizzazione capace di creatività e innovazione di prim’ordine. In ogni caso, per arrivarci devi abbandonare qualsiasi mitologia sulla creatività che hai appreso fino a ora. La creatività è l’arte del problem solving. Ne hanno bisogno la pittura e la poesia, ma anche il Merge&Ac­ quisition. Nel business, la creatività è fondamentale e funzionale quanto la partita doppia. Enfatizza e accelera tutti gli altri sforzi. Noi crediamo che sia utile pensarla in questo modo: se tu sapessi già come risolvere un problema, non sarebbe affatto un problema. In ogni caso non nel modo in cui siamo abituati a pensarci. Un problema che sai come risolvere è, in realtà, semplicemente un compito, un’azione che richiede una certa quantità di tempo e fatica per essere completata. Una cassa piena di spesa da scaricare non è un problema di per sé. Nemmeno una vasca che ha bisogno di essere pulita. “Risolvere” problemi come questi è semplicemente una questione di farlo nel modo più veloce ed efficiente possibile. È solo quando il solito approccio stenta che sei costretto a pensare a qualcosa di nuovo. Che cosa fai quando scopri che la corrente di casa è staccata e il frigo­ rifero è tiepido? Ora quella spesa è un problema. Un vero problema rispon­ de solo a una terapia: le idee. Da questa prospettiva, ogni problema è un problema di idee (idea problem). Di conseguenza la creatività non riguarda solamente un “nuovo slogan” o un “nuovo prodotto”. Riguarda anche “come posso chiudere questo affare?” o “come devo impostare questa importante e­mail?”. In sostanza, la creatività è il modo in cui il tuo contributo passa da incrementale a esponenziale. Con il sistema di innovazione che abbiamo sviluppato, sistema di cui si fi­ dano e su cui fanno affidamento le migliori organizzazioni di tutto il mondo, saprai esattamente come affrontare qualunque problema in maniera efficace, minimizzando il rischio e massimizzando le probabilità di successo. Ancora meglio, sarai capace di comunicare e catalizzare questo sistema nei gruppi di tutte le dimensioni, integrando un approccio rigoroso all’innovazione nel tuo team o nella tua organizzazione e, di conseguenza, moltiplicando il con­ tributo di ognuno. Quello che realmente distingue il nostro approccio della creatività è la sua implacabile concentrazione sul concetto che chiamiamo “flusso delle idee” (Ideaflow). Definiremo questo termine in modo più specifico nel libro, ma la sostanza è che la quantità porta la qualità. Talento, genio e fortuna hanno meno a che fare di quanto si possa immaginare con la qualità e la coerenza dei risultati concreti. Nel lungo termine, il metodo batte l’ispirazione. La meraviglia del flusso delle idee come concetto e approccio alla crea­tività consiste nel fatto che, aumentando il numero di idee che produciamo, abbassiamo drammaticamente la pressione e lo stress coinvolti nell’intero processo di generazione delle idee e, allo stesso tempo, incrementiamo le probabilità di successo e riduciamo al minimo assoluto i costi e i rischi. Che tu stia cercando di sviluppare la tua stessa capacità creativa o di fon­ dare un laboratorio di innovazione su ampia scala in una società della classi­ fica di Fortune 500, questo libro ti aiuterà a risolvere il problema di “risolve­ re i problemi” per sempre.

Tutto questo suona bene, certamente, ma perché dovresti crederci? Noi due, Jeremy Utley e Perry Klebahn, siamo docenti di innovazione, leadership e imprenditorialità all’Istituto di Design Hasso Plattner presso Standford. L’istituto, conosciuto colloquialmente come la d.school, è un po­ sto straordinario. Ha dato il via alla nostra collaborazione e continua a darci l’opportunità di imparare da e di lavorare con un’impareggiabile varietà di professionisti ed educatori di livello mondiale. Grazie ai nostri straordinari colleghi e studenti, attuali e passati, siamo riusciti a reperire gran parte del materiale che ha reso possibile la stesura di questo libro. Grazie a tutti voi. Perry ha cominciato a insegnare product design a Stanford nel 1996, men­ tre gestiva una società di racchette da neve da lui fondata. Anche quando ha assunto ruoli di leadership in Timbuk2 e in Patagonia, Perry ha continuato a dedicare del tempo all’insegnamento e, nel 2006, ha preso un’aspettativa per cofondare la d.shool. Nel 2010 la Stanford chiese a Jeremy, che stava per completare la sua borsa di studio presso l’istituto, di ampliare il programma di formazione per executive della d.school. Per quanto entusiasta di questa opportuni­ tà, Jeremy non poté fare a meno di notare che gli altri programmi della d.school erano guidati da coppie di docenti tra loro complementari. Chiese un collaboratore. Perry si era recentemente dimesso da CEO di Timbuk2 per insegnare a tempo pieno alla Stanford. Noi due ci siamo subito inte­si. Insieme, affiancati da un team incredibile di educatori e professionisti, abbiamo fatto diventare il programma di formazione per executive della d.school il migliore del Paese. In aggiunta al nostro lavoro con gli studenti laureati a Stanford, nell’ul­ timo decennio abbiamo mostrato a imprenditori, manager e leader di orga­nizzazioni di ogni dimensione e di tutti i settori come guidare l’innovazio­ne rivoluzionaria. Usiamo qui il termine “rivoluzionario” in un senso molto specifico. Per essere rivoluzionario, il nuovo modo di fare una cosa deve sovvertire il precedente. Progettare una valvola termoionica che si esauri­sca meno frequentemente rappresenta un’innovazione ordinaria. Progettare un transistor, che sostanzialmente rende le valvole termoioniche obsolete, è un’innovazione rivoluzionaria. Per essere chiari, questo è preoccupante – se sei un produttore di valvole termoioniche. Una volta che diventi veramente innovativo, cominci a sentirti come se fossi sempre sul punto di estrometterti dal business da solo. In senso buono. Oggi, è come se le aziende stessero costruendo carrozze trainate da ca­ valli nella Detroit di fine secolo. Innovazioni rivoluzionarie come la scoperta del transistor non si verificano più solo ogni decennio come succedeva un tempo. Siamo entrati in un’era di distruption continua. Le competenze che insegniamo a Stanford sono cruciali non più solo per gli imprenditori di suc­ cesso della Silicon Valley, ma anche per la sopravvivenza continuativa di ogni organizzazione. Quando la tecnologia fa uno scatto in avanti, le aziende devono adattarsi ed evolversi a un ritmo sempre più veloce. E la velocità non farà che aumentare. A Stanford abbiamo cominciato a mandare gli studenti presso le aziende per supportarle nella gestione dei processi innovativi. Questo programma for­ nisce un’importante fonte di informazione. Allo stesso modo, il nostro lavoro di insegnamento dell’innovazione agli executive di aziende multinazionali ci offre un impareggiabile laboratorio per esplorare i metodi didattici e gli stili di apprendimento. Infine, gestiamo un programma incubatore, Launchpad, i cui alumni hanno raccolto oltre un miliardo di dollari di venture capital. Anche questo si è dimostrato essere una miniera di risultati concreti da ana­ lizzare. Oggi nel mercato sono attive sessantacinque società del programma Launchpad, e noi otteniamo apprendimenti cruciali da quelle che falliscono tanto quanto dalle molte che hanno successo. Attraverso queste esperienze disparate, riceviamo solo conferme della nostra profonda convinzione che la creatività lavora praticamente nello stesso modo per tutti e in ogni contesto. Ciò significa che le best practice che abbiamo sviluppato si applicano a te e alla tua organizzazione, indipendentemente che tu stia avviando una start­up o gestendo un team di centinaia di persone. Parte del nostro successo come collaboratori deriva da un’opportunità fortuita che si è presentata all’inizio del nostro lavoro insieme. Il leggendario professore di management, Bob Sutton, ci invitò a unirci a lui per una consulenza aziendale a Singapore. Le nostre agende erano piene, ma non si può dire di no a Bob Sutton. È stato molto divertente insegnare agli executive come risolvere nel modo più efficace i problemi concreti di idee. E prima che ce ne rendessimo conto, stavamo girando il mondo: Russia, Taiwan, Nuova Zelanda, Malesia, Israele. Da oltre un decennio gestiamo programmi di innovazione senza soluzio­ ne di continuità presso ogni tipo di organizzazione. Che regalo si è rivelato! Per quanto possano essere piacevoli i nostri programmi a Stanford, il ciclo di apprendimento è limitato. Come nel gioco del baseball, abbiamo solo un cer­to numero di battute disponibili per sperimentare cose nuove. Diversamente dall’ambiente scolastico, dove ci si aspetta che gli insegnanti arrivino con un programma prefissato, il contesto aziendale consente un approccio più fluido. I leader aziendali capiscono che le esigenze di ogni società sono uniche; pertanto, nessuno si aspetta che ciò che sperimentiamo debba funzionare alla perfezione. Questo ci dà l’opportunità per prenderci dei rischi. Di conseguenza, speri­ mentiamo insieme ai nostri clienti, cambiando i metodi di insegnamento per vedere che cosa si addice a team differenti e a diversi scenari. Le scoperte che facciamo sul campo alimentano i programmi di punta della d.school (leggen­do oltre, vedrai come questo metodo combina tutti gli elementi di un efficace laboratorio di innovazione). È sul campo che reperiamo il nostro materiale migliore. La maggior parte degli esempi di questo libro è tratta dalla nostra personale esperienza di lavoro su progetti concreti con gli studenti, i mana­ ger, i leader e i founder. Nel campus insegniamo l’innovazione non solo agli executive ma a tut­ti, dagli aspiranti avvocati ai medici, ai giornalisti in erba e agli informati­ ci. Sebbene il loro futuro professionale non possa essere più disparato, tutti questi allievi vedono il valore della cassetta degli attrezzi creativi ora resa disponibile da questo libro. I nostri programmi non vivono in una bolla. Se il nostro approccio non si traducesse in risultati rivoluzionari, gli studenti si rivolgerebbero ad Harvard o a Princeton. Invece i nostri programmi sono al completo; le maggiori banche, i produttori e i dettaglianti bussano alla no­ straporta; e i nostri corsi online sono tra i più popolari a Stanford. Diciamo questo non per il nostro ego ma come prova che non c’è nulla di mistico o di casuale nella creatività. Con le giuste tecniche, può essere padroneggiata da chiunque. Anche da te.

***

Quali sfide attendono la società di domani? Quali sono i rischi e quali le possibilità offerte dallo sviluppo tecnologico? Per la rubrica “Futuro da sfogliare” un estratto del libro Ideaflow: il driver del business (FrancoAngeli) di Jeremy Utley, Director of Executive Education di Stanford’s d.school e Perry Klebahn, cofondatore della Stanford’s d.school Faculty.